São quinze para as seis. O casaco já está nas costas da cadeira e, de repente, aparece um colega ao lado da secretária: "Consegues ainda dar uma vista de olhos àquela proposta? São só dez minutos." Acabam por ser quarenta. Perde o comboio das 18h12, avisa em casa que vai chegar mais tarde e, no comboio, a cabeça continua naquela proposta. Amanhã volta a acontecer. Afinal, acabou de provar que é possível.
Quem se revê nisto raramente é mau a planear. Muitas vezes são as pessoas de confiança, as que não querem deixar a equipa pendurada e para quem o desconforto de dizer não pesa mais do que o desconforto de mais uma noite a trabalhar. Por isso vale a pena não ver os limites como um traço de personalidade que se tem ou não se tem. É uma competência, e as competências treinam-se.
Não está sozinho
Em Portugal, o stress no trabalho está longe de ser um tema marginal. Num inquérito de opinião europeu de 2013, citado pela Ordem dos Psicólogos Portugueses, 28% dos trabalhadores portugueses diziam que o stress relacionado com o trabalho era muito comum, contra 16% na média europeia. A mesma Ordem estimou que as faltas e a produtividade perdida por stress e problemas de saúde psicológica podem custar às empresas até 3,2 mil milhões de euros por ano, com um trabalhador a perder, no cenário mais pesado, mais de doze dias por ano a trabalhar doente ou sem conseguir render.
Estes números lembram algo que se esquece facilmente quando ainda se respondem a emails às oito da noite: a carga de trabalho depende, antes de mais, da forma como o trabalho está organizado. Pôr limites não resolve isso. Mas evita que se torne a rede de segurança de tudo o que fica por fazer noutras partes da organização.
Porque é que dizer não custa tanto
Um pedido de um colega quase nunca é sentido como uma pergunta neutra. Parece um pequeno teste de lealdade. Recusar dispara um alarme social: e se ela me achar difícil, e se na próxima avaliação ficar com fama de pouco flexível? Dizer sim desliga esse alarme de imediato. O preço paga-se mais tarde, nessa noite ou nessa semana, e uma conta que chega mais tarde parece menos real.
Além disso, a disponibilidade alimenta-se a si própria. Quem diz sempre que sim é a primeira pessoa em quem se pensa. Não por má vontade, mas porque funciona. As expectativas crescem em silêncio com a sua boa vontade, até já ninguém se lembrar de que alguma vez foi diferente.
A culpa que aparece quando diz não, apesar de tudo, não é prova de que esteja a fazer algo errado. Muitas vezes é apenas o ruído de um padrão a mudar. Esse ruído vai diminuindo à medida que percebe que a relação com os colegas sobrevive a um não. Quase sempre sobrevive.
Conhecer o limite antes de ter de o defender
Um limite que só se descobre no momento em que alguém o ultrapassa é difícil de proteger. Durante uma semana, anote os momentos em que se sente tenso ou irritado no trabalho. Normalmente surge um padrão. Reuniões que se arrastam enquanto o ATL fecha às seis. Emails que chegam depois das oito da noite. Tarefas que, na verdade, pertencem a outra equipa. Ou o domingo à noite, quando abre o email "só um bocadinho" e depois não consegue adormecer.
Quando souber onde aperta, escolha um único limite que lhe traga realmente alguma coisa. Não é preciso mudar tudo de uma vez. Quem decide na segunda-feira nunca mais trabalhar depois das seis, recusar tudo e fazer todos os dias uma hora de almoço costuma estar de volta ao ponto de partida na quinta.
Como soa um não que funciona
Um bom não é curto e simpático, e dá à outra pessoa uma forma de seguir em frente. Uma explicação longa costuma ser contraproducente: quanto mais razões dá, mais há para contestar. Pense em frases como "Hoje já não consigo, mas amanhã de manhã posso dedicar-lhe meia hora." Ou, quando o pedido choca com outra coisa, "Se pegar nisto agora, o relatório para o João atrasa. O que é prioritário para ti?" Há quem diga simplesmente "Depois das seis já não leio emails. Se for mesmo urgente, liga-me." E às vezes a resposta mais honesta é "Não sou a pessoa certa para isso. Experimenta falar com a Sara, do planeamento."
Nenhuma destas frases tem um pedido de desculpa. Pode ser simpático sem se desculpar por o seu dia ter apenas oito horas. E não tem de responder logo. "Deixa-me ver a agenda e digo-te alguma coisa dentro de uma hora" dá-lhe o espaço suficiente para não dizer sim por reflexo.
Tornar a carga de trabalho um problema partilhado
Para muitas pessoas, o problema não está num pedido isolado, mas na soma. Recusar cada pedido em separado adianta então pouco. O que resulta melhor é mostrar a lista completa à sua chefia e pedir-lhe que escolha consigo. "Estas são as sete coisas que tenho em mãos. Esta semana consigo fazer bem quatro. Quais?" Assim torna-se visível o que de outra forma ficaria invisível, e a escolha fica onde deve ficar: com quem é responsável pela distribuição do trabalho.
A investigação sobre stress no trabalho aponta neste sentido há décadas. Num estudo sueco publicado em 1988 com 13 779 trabalhadores, Jeffrey Johnson e Ellen Hall verificaram que exigências elevadas, pouco controlo sobre o trabalho e pouco apoio no local de trabalho, em conjunto, estavam mais fortemente associados a doenças cardiovasculares do que cada fator isolado faria prever. Desde então, o apoio de colegas e chefias é visto como um amortecedor da pressão. Uma chefia que sabe o que tem em mãos pode ajustar. Uma chefia que não sabe parte do princípio de que está tudo bem.
Informe-se também sobre o que está combinado na sua organização quanto a estar contactável fora do horário de trabalho. Em Portugal, desde 2022, o artigo 199.º-A do Código do Trabalho obriga o empregador a abster-se de contactar o trabalhador no período de descanso, salvo em situações de força maior. Uma regra preto no branco torna mais fácil responder só na manhã seguinte a um email enviado às dez da noite.
Pausas e um fim de dia assumido
Trabalhar sem pausas parece eficiente, mas a energia vai-se esgotando. Uma meta-análise de Albulescu e colegas concluiu que pausas curtas, de dez minutos no máximo, dão às pessoas um pouco mais de energia e reduzem o cansaço. O efeito no desempenho foi menos claro e, depois de trabalho mental exigente, dez minutos não parecem chegar. Um almoço a sério, longe do ecrã, não é por isso um luxo. Marque-o na agenda como qualquer outro compromisso e será sacrificado com menos facilidade.
O fim do dia de trabalho merece a mesma atenção. Em teletrabalho perde-se a transição natural da deslocação: sem carro, sem bicicleta, sem comboio em que a cabeça possa mudar de registo. Um ritual fixo pode assumir esse papel. Escreva as três coisas com que vai começar amanhã, feche o portátil e guarde-o fora da vista. O que fica escrito, a cabeça já não precisa de segurar. Desligar as notificações do email de trabalho no telemóvel a partir de uma hora fixa é uma pequena mudança que pode trazer muita tranquilidade.
Quando os limites não chegam
Pôr limites não é uma solução milagrosa. Se a sua função exige estruturalmente mais do que cabe no tempo disponível, ou se trabalha numa cultura em que sair às cinco vale olhares de lado, frases bem escolhidas só mudam o problema de lugar. Nesse caso é preciso uma conversa sobre as suas tarefas e a dimensão da equipa, se necessário com o apoio dos serviços de segurança e saúde no trabalho ou dos recursos humanos. Também isso é pôr limites, a outro nível.
Esteja atento, além disso, a sinais de que já passou o seu limite. Dormir mal. Ruminar ao domingo à noite. Responder torto às pessoas de quem gosta. Perder a vontade de fazer o que antes lhe fazia bem, ou adoecer sempre na semana a seguir a um prazo. Se notar isto durante semanas, fale com o seu médico de família ou com um psicólogo. Não é sinal de fraqueza. É manutenção.
Para quem lidera uma equipa
A sua equipa olha para o que faz, mais do que para o que diz. Enviar emails às onze da noite mostra o que é normal, mesmo que o assunto diga "não urgente". Agende os emails para a manhã seguinte, saia a horas e, nas reuniões de equipa, pergunte não só o que está feito, mas também o que está a ficar para trás. Se proteger os seus limites, os outros também se atrevem a fazê-lo.
Se mesmo assim sentir que está a perder o pé, fale sobre isso: com a sua chefia, com os recursos humanos ou com alguém fora do trabalho. A sua entidade empregadora pode também oferecer acompanhamento confidencial através da Meapy Health, onde pode falar gratuitamente com um psicólogo ou um coach.
Fontes
Ordem dos Psicólogos Portugueses, O custo do stress e dos problemas de saúde psicológica no trabalho em Portugal (2020). ordemdospsicologos.pt
Johnson J.V., Hall E.M., Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population, American Journal of Public Health (1988). doi.org/10.2105/ajph.78.10.1336
Lei n.º 83/2021, de 6 de dezembro, que aditou ao Código do Trabalho o artigo 199.º-A. diariodarepublica.pt
Albulescu P. et al., "Give me a break!" A systematic review and meta-analysis on the efficacy of micro-breaks for increasing well-being and performance, PLOS ONE (2022). doi.org/10.1371/journal.pone.0272460
